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软银崛起背后的秘密

日本软银Softbank最近成为热点话题，因为其收购美国运营商Sprint的举动，而软银在日本市场的成功也早为人所称道，是一个以小博大，改变市场份额的成功故事，经过多年的发展，净增用户份额多次领先，收入份额接近行业第二名的KDDI。说起孙正义的软银，国内很多人的印象是家互联投资公司，软银确实对中国互联公司进行了大量投资，如阿里巴巴、盛大、人人、PPTV等。但从收入结构上看，在2006年，软银进入移动通信行业时，近一半的营收来自移动通信络，而当时软银全部的电信业务总和占了全部营收的80%。发展到今天，软银集团现在只有10%不到的营收来自互联，其中66%的收入来自移动通信业务。数字上看，Softbank其实是一家电信企业，过去六年多，软银成功抓住了移动互联发展的机遇，受益于移动通信行业的增长，通过移动通信经营的收入真正把移动互联的发展转为自己的增长。而软银的成功故事的基础就是其移动通信业务SoftbankMobile(软银移动)的成功。

软银移动的成功原因可能与一般人的感觉相反，并非是一个奇迹或者精神意志力改造传统产业的神话传说，而是一个脚踏实地的管理带来业绩改善的平淡故事。Softbank便于携带硅PU球场Mobile前身是软银集团收购的Vodafone K.K(沃达丰日本)，软银对VodafoneK.K.的改造经历了三个阶段:输血，恢复和发展。首先要说的，有很多报道认为，软银是依靠“低价格”或者“价格战”来打赢市场，通过推出“内通话免费”来赢得客户的，这样的理解首先不符合市场事实，早在沃达丰日本时代，作为市场份额最小的运营商，就一直搞低价策略。但这样的低价竞争并没有给沃达丰日本带来多大的份额，反而将它推倒了崩溃的边缘，3G用户增长缓慢，流失严重，也导致沃达丰集团对日本市场失去信心，最后将沃达丰日本卖给软银。另外，全球绝大多数市场份额小的运营商，包括中国的运营商在内，依靠“内通话免费”等低价策略都没有改变市场格局。这样的策略并不成功，也无法解释软银持续多年的在日本新增市场份额领先的现象，更不能解释软银崛起背后的原因。

解释这个要从Softbank的“输血、造血、发展”开始。收购之后，Softbank首先采取了四项措施：增强3G络、丰富终端、丰富应用和优化营销和品牌。这几项措施在2006年至2008年间是整个软银移动转危为安的基础，并为软银带来了巨大的增长潜力。

在络方面，软银大力投资建设新基站，通过这个，软银希望弥补络建设和覆盖的不足，期望改变用户对软银络差的印象。软银从2006年的2万个站增长到2007年8月的4.6万个3G基站，在一年不到的时间里，将基站数量翻了一倍多。到了2007年，用户对软银的络满意度的到了改善，随着整个络感知的优化直到2012年后才有了很大的改善，但是当时对络的大幅度增加投入，确实对填补短板方面起到了作用。这个目标并非十分容易实现，软银集团在2006年资本性开支马上增加到了3898亿日元，直到2008年才回落到点钞机66%。这加上软银集团用于收购沃达丰日本的巨额债务，对软银接下来整体的财务压力很大，一直影响后续经营。

在终端方面，软银大力调整原来沃达丰日本的终端策略。沃达丰集团的终端策略是全球采购，然后在全球各个市场推出相同的款式。而这样全球化的策略在其他国家获得了成功，但在日本受到巨大的挑战。一方面，日本用户对的喜好非常独特，无论是外观还是功能性等方面都领先全球其他地区，日本的市场也被日本厂商控制，像衬料沃达丰全球采购的机型和厂商在日本并不受到欢迎。第二，由于日本市场的都是移动运营商深度定制，参与的设计和开发环节，运营商自己可以决定一个的款式，也决定了这个的销量。软银收购后，在市场上面临当时KDDI和DoCoMo的竞争。软银一方面加强与日本本土厂商的关系，重新引入松下、夏普、东芝和NEC等本土厂商，另一方面也在尝试调整终端产品类型。当时DoCoMo在定义上主打高速3G、游戏和音乐等特性，软银转而在超薄和外观色彩等方面下工夫。2006年，整流器软银推出的可翻转的夏普905SH获得了成功，还有厚度17mm的“超薄”705SH也比较成功。同时还针对当日本刚开始流行的“OneSegment”电视，软银在机型款式上动作就快于另外两家，一度也领先。针对原来自己的产品线款式不足的特点，软银主打色彩。在2006年冬秋新品发布时，软银的款式从原来的款，增加到了15款，加上不同的颜色，相当于有六十多种可供用户选择，一下子就超过了DoCoMo和KDDI。软银的这些多数都是为日本用户专门设计的，本地化和差异化的竞争策略得到了成功，而这些策略未来却走到了另一面。

络建设和终端这两方面的措施对于软银来说，相当于弥补之前的短板。在收购之前，沃达丰日本的流失率不仅位居第一，而且还是DoCoMo的两倍。据调查，造成用户流失里最主要的原因，一个是络覆盖，另一个是终端式样和款式不足。而软银在应用、资费和营销方面的改造则为软银提供了武器和弹药。

在应用方面，软银先将门户的主页从沃达丰的改为自己的互联站Yahoo! Japan(雅虎日本)，不仅利用了雅虎日本作为日本领先的门户站的优势，也为雅虎日本带来了新的移动用户和流量。这与沃达丰原来在全球部署的VodafoneLive不同，同时也改变了日本另外两家运营商的“围墙花园”i-mode和EZ-web的独立主页的模式。软银把自己的互联内容与移动通信结合取得了初步的成功，门户切换以后，用户的日访问量就增长了一倍。除了进一步将VodafoneLive的品牌和模式更加本地化，与i-mode和ez-web更加接近之外，软银还在上内置雅虎日本主页的一键启动按钮。这获得了更大的成功，推出一个月后，光雅虎日本门户上的搜索量就增长了3倍，门户日访问量增长到了过去的八倍。而这些成功的优势，在智能机时代，又遇到新问题。

在营销方面，软银主要是重新建立品牌形象，优化渠道和销售，调整资费等一系列措施。在品牌形象方面，日本整个电信市场竞争比较激烈，营销水平也相对比较高，软银大胆、激进的营销取得了很好的效果，而当时借以改变格局的还是依靠电视等传统媒体，而非很多人理解的互联媒体。在方面，软银对日本用户的理解对其营销起到了很大的正面作用，几个连续推出的电视广告都获得了成功，提升了软银新的品牌形象。在渠道方面，软银不仅新开不少自有门店，还特别加强了代理性渠道。比如大型的零售商，2007年上半年软银合作的大型零售商数量就增加了25%，作为弥补自己渠道不足的重要手段，经过几年的努力，软银通过代理销售的比例已经高于整个市场的平均水平。到2007年夏天，软银销售门店的数量增加了25%，销售柜台的数量增加了45%，数量和质量上的提高为软银销售能力的提高奠定了基础。同时，除了将移动业务与现有的固、宽带业务进行产品融合之外，软银还将移动通信业务的B2B销售团队和原来固、宽带的销售团队整合，加强了对企业客户的销售能力，这也为软银在企业客户销售方面的领先打下了基础。

在资费方面，软银采取的是调整优化策略，整个策略的核心并非只是低价，更重要的是简化资费结构。一开始，软银新推出了三个套餐体系：金色套餐、橙色套餐和蓝色套餐，以简单为主要特点。日本在2006年10月启动了携号转，10月份时软银还是携号转出的用户多，而在发布新的三大套餐以后，就变成携号转入用户多。软银又在成功的基础上，在2007年1月推出了著名的白色套餐(WhitePlan)，依然以简化和易于理解为主要特点。白色套餐的设计主要是三个卖点，第一是，低月租，980日元的月租远低于其他两家，大幅拉底了整个市场的月租价格水平。第二是凌晨一点到晚上9点之间，内通话免费。第三是非免费的通话时长，每30秒21日元。2007年3月，软银又在白色套餐的基础上推出了“DoubleWhite”，用户付两倍的月租，晚上的通话费就可以减半。Double White推出不久，2007年5月又发布白色套餐的FamilyDiscount24，白色套餐的家庭内部通话免费。这一系列秉承简化、易于理解的套餐设计在2007年发布时，白色套餐就占17%用户，到了年膨胀螺丝底，57%的用户使用白色套餐，而2008年初，65%用户使用相同的一个套餐-白色套餐。从数据上看，白色套餐发布之后，软银的MOU(月平均用户通话时间)并没有出现大幅度的上升，说明“内通话免费”虽然在市场营销上取到了一些效果但用户并没有因此多打，这也不是用户入的首要因素。而从各个套餐的数据来看，用户转入普通白色套餐后，MOU的增加很少，而真正增加通话量的是DoubleWhite，可见内通话免费的真实效果并没有高峰时期半价有效果。

像软银这样的运营商采取低价进攻时，一个要防止相对强大的竞争对手建立的防御壁垒，很多产品设计上的不可复制性在竞争对手看来十分脆弱，并不能带来持续的竞争力。另一方面，单一依靠低价，只会带来一时的市场热点，而往往各方面的短板和缺陷会让低价带来的营销效果变成昙花一现。而在络、终端、资费套餐、营销、渠道等方面一系列的改进提高是真正让软银转危为安，走出沃达丰日本困境的基石。在软银的络、终端等方面改进之后，软银的用户开始增长，而新的品牌广告、新的资费推出之后，在2007年x月，软银的月净增用户数量超过了KDDI，成为当月日本净增用户份额第一，软银也正式进入了上升期，连续多年净增第一。软银在引入iPhone前，就已经成为日本净增市场份额领导者，这进一步说明软银并非靠iPhone改变局面，而在2008年软银走入iPhone时代后，到2009年，日本iPhone用户开始放量增长，软银前期打下的基础发挥了巨大作用，可以想象，如果只靠iPh曲线、位移、力值能动态显示在数显器上one，而没有前面的基础，软银会面对什么样的局面。

而以iPhone和Andrioid为代表的智能机时代，完全改了原来的模式，也让软银进入了一个完全不同的故事。智能机首先就是对络的压力，2010年，为了提供数据用户的络覆盖和体验，软银又进行了4000亿的年度资本性开支，超过了原来收购后巨额投资。软银投资的重点是增强高速络和室内覆盖等，来应对日益增长的数据流量压力。

智能机对日本用户的购买习惯也产生了很大的影响，iPhone3GS不仅登上了日本销售榜，而且持续的时间超过了一般的生命周期。iOS和Android这样的智能机操作系统，虽然对日本移动运营商一直维持垂直一体化的定制模式是一个巨大的挑战。但是软银显然没有在全球电信业巨变中怨天尤人，也没有陷入“管道化”的深层次思考中，而是看到了新的商机，开始依靠智能机吸引用户。软银在2010年夏季新品发布时，智能机的占比还很低，也低于其他两家竞争对手，而到了2011年夏季，不仅智能机占多数，而且远超另外两家，到了2011年，超过90%的新产品都是智能机，加上iPhone和iPad的热销，软银依靠智能机不仅带来了新用户入，还拉动了整个数据流量的使用。

智能机首先改变的是整个移动互联生态，原来软银通过旗下互联和移动通信业务结合，可以实现比较好的协同作用，比如雅虎日本的一键按钮。但智能机将这个模式彻底打破，虽然互联来自移动端的访问更多了，移动通信络上数据使用量更多了，但是两者间的联系越来越弱。这在全球都是普遍的趋势，对于没有引进iPhone的DoCoMo，智能机导致的“开放地带”使得i-mode也是一样的痛苦。对于DoCoMo来说，i-mode上的内容和资源是其辛苦建立的生态系统，但对软银就是自己投资的企业，伤得更痛。但是智能机开放的生态和App经济，使的销售更加方便，这对于原来一直希望用优质的互联内容吸引用户入的软银来说，还是一个福音。在收购沃达丰日本时，由于DoCoMo和KDDI整个数据业务比较完善，等软银的数据ARPU(DataARPU)要低30%于其他两家，以DoCoMo为例，99%的数据收入来i-mode。而到了2011年，伴随着iPhone用户的增加，只依靠流量费的增长，软银的数据ARPU就和另外两家持平，同时软银也成为全球第一家翻越黄金分界线，数据收入超过语音收入。早在2007年，软银就制定了InternetMachine的战略，通过移动上设备提高数据收入，来弥补整体收入的下滑，这个策略多年之后依靠iPhone才获得了成功。

我们能看到，整个软银的成功是截然相反的两个故事。在前半段，软银是贴近日本用户，依靠本地化，战胜了失败的全球化并获得了成功。那时的日本市场，无论是还是业务模式都领先全球，DoCoMo建立的i-mode是那时全球电信行业的标杆，有意思的是i-mode代表的是一个成功的日本模式，全世界的移动行业都建立了类似的模式，如中国移动的移动梦和沃达丰的VodafoneLive。而由于日本用户对内容和产品的特殊需求，让i-mode全球在国家的大力支持下化推广举步维艰，作为一个产品并不成功。而在智能终端时代，苹果、三星都能登上日本销售的排行榜，日本用户对移动数据业务的需求与全世界其他地方也没有什么区别，形成了与之前截然相反的情况。在软银收购Spint的计划里，软银内部估计在2014年到2017年间，光是双方联合的终端采购就能节省下约7.6亿美元，是双方合并砸运营开支方面带来最大的好处。这一次，全球化又战胜了本地化，而日本作为一种模式已经融入全球电信和移动互联行业的大趋势之中，这是是“日本例外主义”的消亡，也是“日本经验”融入全球经验的过程。这个世界也许没有变平，但是全球电信业已经变得扁平。